Instagram 是 Meta 于 2010 年推出的一款流行的图片和视频分享应用。在推出短短一年多的时间里，它的用户数量从 0 增长到了 1400 万。这背后的成功秘诀是什么？让我们深入探索 Instagram 技术栈背后的关键原则和技术。

指导原则

Instagram 的成功建立在以下三个指导原则之上：

1. 保持极度简单。
2. 不要重新发明轮子。
3. 在可能的情况下使用经过验证的、稳定的技术。

技术栈

前端

Objective-C 和 UIKit

负载均衡

亚马逊弹性负载均衡器

后端

Django 框架 Python 编程语言 Gunicorn 作为 WSGI 服务器

通用数据存储

PostgreSQL 用于存储用户和照片元数据 数据分片用于处理大量数据

照片存储

Amazon S3 用于存储数千字节的照片 Amazon CloudFront 用作快速 CDN

缓存

Memcached

早期基础设施

Instagram 早期的基础设施在 AWS 上运行，并使用了带有 Ubuntu 的 EC2 实例。

用户会话生命周期

让我们通过一个用户会话的例子来了解 Instagram 技术栈的实际应用： 1. 用户打开 Instagram 应用。请求被发送到负载均衡器。 2. 负载均衡器将请求路由到应用服务器。 3. 应用服务器使用 Django 框架和 Python 处理请求。 4. 应用服务器从 PostgreSQL 数据库中获取相关照片 ID。 5. 应用服务器从 Amazon S3 中获取实际照片并使用 CloudFront 提供。 6. 照片被迅速加载到用户设备上。

总结

Instagram 的成功并非巧合。它遵循了三个简单的指导原则并采用了经过验证的技术。通过使用 AWS、Django、PostgreSQL、S3 和 CloudFront 等可靠的组件，Instagram 能够快速增长并容纳数百万用户。其技术栈的简洁性和可扩展性是其成功的关键因素。

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爆红的小红书为了让用户买买买，都做了哪些事？

随着互联网行业的逐步成熟，BAT三大巨头三足鼎立，再加上资本寒冬来袭，很多创业公司都举步维艰。但在这种情况下，小红书APP去年火遍了大江南北，引得无数妹子争相拥有，今年3月更是拿下1亿美元C轮投资，进军“独角兽俱乐部”。

在不到三年的时间里，它从“海淘版知乎”进军跨境电商，并在国内移动跨境电商APP类目排行榜上占据第一，7月日均活跃用户达148万。小红书究竟是如何做到的？它有什么样的魅力？从用户需求挖掘、产品分析、产品运营、产品团队，给小红书来个大解剖，最后再聊聊小红书的挑战与发展。

目录：

1. 拨开云雾，寻找用户的痛点（需求挖掘）

2. 小红书的产品进化论（产品分析）

3. 以用户体验为中心，小步快跑（产品运营）

4. 小红书背后的大团队（产品团队）

5. 风口浪尖，小红书走向哪里（挑战与发展）

一、拨开云雾，寻找用户的痛点

1.1现象：境外购物热

近几年随着中国经济的发展，新中产阶级不断扩大，消费能力得到显著提升，人们对生活品质也有了更高要求。但国内整体产品品质和企业创新能力较弱，且食品安全问题频发。随着出境政策的开放，出现了留学潮，境外旅游热，人们的国际视野得以扩大。

大家发现国外商品不仅品质优良、设计新颖，同样的品牌国内国外价格差了一截，随即开始关注国际消费品。以上种种因素导致了消费者对境外购物热情持续高涨，但与此同时也产生了一系列的问题。

1.2问题：境外购物难

这一系列的问题都可以归结为“境外购物难”，也是迫切需要被满足的需求

1.3切入点：

小红书初期选择了从解决用户“难选择”的问题切入，这是看似并非核心的切入点。然而正是这个切入点，让小红在这场跨境之争中打了一个漂亮的侧翼战。

周鸿祎在《我的互联网方法论》中提到：在体验经济时代，要从用户的角度来看问题，从巨头们看不到、看不懂、看不起的小处着眼切入市场，通过快速地、持续地改进产品的用户体验，从而达到颠覆市场格局的目标，这种持续不断的创新就叫微创新。小红书很好的诠释了这段话。

1.4小红书的用户是谁？

1.4.1用户分析

采集时间：2016年10月18日

根据易观千帆的数据显示：小红书的女性用户高达87%，超一线、一线城市用户超过60%，主要分布在沿海一带。另据小红书CEO毛文超透露，小红书的用户年龄集中分布在18到30岁之间，职业分布包括大城市白领、公务员，以及留学生。女性用户天生对购物、对时尚话题无法抗拒，优质的购物分享，很容易就形成自发的传播。

而超一线、一线城市的女性用户具有收入较高、高审美、高要求这些特点。85后的人群对互联网依赖度更高，他们对新事物敏感、愿意尝试。留学生们具有国际视野、主见较强、有优越感，他们追求优生活，也很乐于分享，是笔记生产的主力军。此外在小红书的用户中，“辣妈”也是典型用户之一，她们对母婴用品有大量需求。

1.4.2用户画像

陈雅琪Charlene | 27岁 | 处女座 | 坐标北京

温哥华海归留学生 | 珠宝设计专业 | 独立珠宝设计师

爱好：时尚、瑜伽、摄影、旅行

基本属性：父亲是企业家，母亲协助父亲管理公司。身边有很多留学生朋友、同学。在北京开了自己的个人珠宝定制工作室。常常在网上PO自己的珠宝设计作品，时尚搭配、旅行照片。对生活品质有较高要求，有自主的审美意识。性格大方，情商较高，懂礼貌，有见地。但时不时会太纠结或对自己要求过高导致小抑郁。有轻微的洁癖，细节控。

购物习惯：平时逛得起大商场，时不时也会去搜淘宝。对于奢侈品有自己的见解，也会买一些设计师款，喜欢简约时尚有点小设计感的服装。因为工作关系，每1-2个月会飞到深圳或广州，因此总会顺道去香港购物，每次都会打扫特扫。也会去海淘购物，偶尔托国外的朋友帮忙买一些限量的产品。

常用APP：微信、微博、淘宝、Instagram、Lofter

王文姗 | 30岁 | 巨蟹座 | 坐标上海

上海交通大学研究生毕业 | 法律专业 | 外企法务

爱好：书籍、电影、运动、美食

基本属性：父亲是公务员，母亲是退休教师，在上海定居。丈夫从事外贸生意，结婚3年，男宝宝1岁零1个月。性格虽然偏内敛，但是做事很有分寸，细致谨慎。工作上勤勤恳恳，生活上井井有条。自从怀孕以来，就疯狂补充育儿经，非常注重孩子的教育和营养健康。

购物习惯：购物较为理性，注重品质感，喜欢优雅简约的风格。逛商场、购物中心往往是和闺蜜一起，平时线上购物会偏向选择比较大的电商平台。自从宝宝出生后，购物频率大大增加，由于没法经常出国或去香港，所以会海淘一些宝宝用品。老公偶尔去深圳出差时，就将列好的常规物品清单交给他采购，当然对男人购物上期待不能太高。

常用APP：宝宝树、豆瓣、天猫、微博、微信、淘宝

1.4.3小红书的应用场景

有明确的购物目标时，可以在小红书搜索产品的笔记，获取产品的评价、性能、用法等，从而促进用户在小红书购买。用户在境外购买了服装、化妆品、配饰等，可以用小红书编辑图片、标签，进行分享，在获得其他用户认可的同时无形间增加了用户粘性。在出境游之前，用户可以在上面搜索相关的笔记，获取购物攻略，制定购物清单。

二、小红书的产品进化论

2.1产品模式的进化

2.1.1小红书概述与定位

小红书从创业初期到现在，也经历了许多改变和转换。目前小红书已从海外购物分享社区，转型成为了社区型跨境电商。这个转变也意味着小红书开始了商业变现。它的口号是“找到全世界的好东西”，关注于如何提升用户的生活品质。

其目前的定位比较明确，以社区为基础，借助大量用户的积累和数据沉淀，精选产品，打造“爆款”，成为新一代社区电商。

2.1.2从网页版到重点放在移动端

来自艾瑞咨询的数据显示09年开始手机网民占整体网民的比例超过60%，智能手机的保有量也将进一步增加。2013年创业初期毛文超曾以PDF购物攻略的形式在PC端试水，虽然反响不错，但却遭到投资人泼冷水，觉得这个产品不够“Sexy”，提醒其已经进入移动时代，随后毛文超才将重点放在了移动端。

2.1.3从PGC式的单向输出购物攻略到UGC式的海外购物分享社区

传统的时尚杂志、导购网站大都在做PGC式的单向输出内容。然而据研究表明，移动用户的需求悄悄在升级，新生代渴望参与、渴望表达并被认同。

小红书的分享属性能够满足新生代对社交的新需求，她们乐于分享配饰、化妆、搭配心得，希望与人交流并受到关注，以此获得自我价值的体现。与此同时内容、社区与用户相互交织，形成了紧密的联系。从PGC到UGC模式的确立，不仅减少了内容编辑的工作量，用户生产的内容也为日后商业转化提供了极大的参照。

2.1.4从海外购物分享社区到社区型跨境电商

● 社区社群双向共生建立壁垒

摘取一个网上的例子：你买了某手机，然后你进入某某手机社区，此时你跟其他的用户的唯一关系和连接点只是你们共同购买了此款手机，这一群购买了同一款手机的人组成了社区；而有一群人喜欢看电影，便组成电影群组，讨论点评电影。由此可以发现社区是弱关系，但传播较快，空间大；而社群是强关系，归属感更强，用户更活跃，互动频率更高，UGC输出质量更高更多，但传播慢。

而小红书的缔结点在于给喜欢海外购物的人群提供了一个社区平台。这些人首先是因为兴趣连接，基于自发性的连接使得用户有更高的参与度，更活跃且互动频繁。而购物的话题点很多，可以衍生出兴趣侧重于美妆、搭配、美发等各类不一样的强关系社群。每个人都有不同的兴趣点和长处，于是建立起一种网状交织的社群关系。这样社区社群双向共生的模式，为小红书建立起了很好的壁垒。

● 基于信任为核心的社群经济

社群经济是指互联网时代，一群有共同兴趣、认知、价值观的用户聚集在一起交流、协作、影响，对产品品牌本身产生反哺的价值关系，这种建立在产品与粉丝群体之间的情感信任和价值反哺，共同作用形成的自运转、自循环的范围经济系统。而其核心其实在于信任感。

早期小红书采用UGC的购物分享方式，由于用户间没有直接的利益相关，使得分享内容的信任价值更高。其将消费者在购物环节中比较敏感的购物推荐交给了消费者自己。

这些大量自发的分享内容，为小红书对用户需求采集提供了海量的样本。于是小红书回到“境外购物难”的需求原点，进一步满足用户需求，融入了跨境电商的模块，同时也实现了商业转化。

2.2仔细看看现在的小红书

2.2.1产品结构

闭环结构

信息结构在这里包含了产品功能和产品内容。高度抽象化后的小红书其实就如上图所示，它像一个粘合剂一样把购物中相关的几个环节联系了起来，形成一个闭环结构。

流程图

当然我们还可以进一步细分为上图所示，能够展示出用户的使用流程。这种闭环的结构使得其具有反馈性、持续性、难以击破的优势，但如果有一个环节被击破也将难以修复。

2.2.2产品框架

小红书APP前端示意图

小红书APP页面

以上是小红书APP前端示意图和APP页面。其中首页和发现页面都是用户的笔记分享，就目前而言，页面布局无论是内容或功能上都还是以购物分享为重点。虽然页面布局侧重点不在电商模块，但大量购物笔记的诱惑下，反而能勾起用户强烈的购物欲。而且在笔记的某些产品标签之下可以引导到商品购买页面，是无数个隐形的导航。

2.2.3视觉与交互

界面设计上颜色风格基本与品牌定位相符，但色彩搭配的方式略显单一。五个页面设计都比较平白，对于信息的主次引导有所欠缺，页面整体之间欠缺节奏感，视觉图标不够有特点。字体层次太多或太乱，另外用词可以更考究。存在一些BUG，偶尔会闪退。在交互指引上，还存在比较多的问题，用户完成一些任务的过程不够顺畅。限于篇幅原因，举几个例子说明。

三、以用户体验为中心，小步快跑

3.1运营模式

3.1.1产品迭代

数据统计自App Store采集时间：2016年10月18日

上图选取了小红书16年在ISO版本的更新记录，其更新比较频繁，月均1次以上，以轻量式优化的方式，不断快速迭代。一方面可以看出小红书对用户体验的重视，另一方面海量的用户也为其提供了很多优化参考数据。

查看了小红书上线以来不同时间的各个版本，目前已经走过了三个阶段：以旅游购物攻略为主的初创期、融入“福利社”（电商）的调整期、完成社区跨境电商的蜕变期，可以看出其一直在不断探索，不断优化改进。

另外早期小红书一直潜伏在APP旅游类目，也设定过生活类目，到现在的购物类目，无论其无心插柳还是有意为之，都或多或少规避了被扼杀在摇篮中的风险，大概那时候的电商的巨头们不会认为一个购物旅游攻略会成为他们造成很大的威胁吧。目前小红书已经在移动跨境电商类目位居第一，且其月活跃人数比第二名高出一倍。

采集时间：2016年10月18日

3.1.2内容运营

随着用户生产的笔记越来越多，小红书将优质内容整理成了热门话题、品质生活、全球购物、热门专辑几个专栏，便于用户查看相关内容；此外小红书的长笔记栏目，每天发布一篇主题文章，其中会融入用户的笔记，使得用户内容价值扩大，让用户有参与感。

标签是小红书的一大亮点，其通过对标签的管理，将内容进行了结构化，便于搜索；购买页面对产品进行分类，一目了然；图文编辑器功能比较齐全，可以很好地辅助用户生产更优质的图文笔记；对社区进行规范化管理，避免广告横流。

优化建议：用户生产的内容会不断扩大，为避免用户产生信息疲劳和迷失，需进一步管理分类。很多长笔记中除了购物分享，还会掺入个人生活描述，用户只能点入笔记并通读全文才能获取购物信息，不够直观。

可以在编辑器中加入非强制性的产品评分功能。在购物页面，显示产品主要共性评分，可以直观对比不同产品，帮助用户快速找到合适的产品。发现页面整理了几个优质笔记栏目，但下拉式的结构对下面的内容模块有遮挡；或许增加一个二级导航作为辅助，用户可以快速抵达专栏。

由于用户笔记标签都是自己设置，分类繁琐，笔记只能通过搜索来筛选；或许在笔记编辑的时候，可以给用户提供类目选择，不仅方便内容的分类管理，更重要的是用户可以根据需要筛选不同内容。目前笔记是由图片和文字组成，展示形式还可以拓展小视屏，让内容更加丰富。

3.1.3用户运营

● 用户可以通过通讯录、微博、微信发现好友或系统推荐好友，避免用户的陌生感；

● 积极引导新用户发笔记，发表笔记后有积极的反馈，并给出建议；

● 去中心化的玩法，鼓励用户发表自己的声音，让用户之间互动和参与度都更高；

● 产品页面实时显示用户购买的地点时间，提升用户购物欲和信任值；

● 线下不定期邀请用户参与时尚活动，调动了用户积极性。

目前小红书的用户量已经比较可观，下一步主要活跃用户和提升用户粘性。定时策划一些有趣味的线上线下活动让用户参与，活动可以形成常规化，变成社区特有的文化或仪式。

3.2市场推广

3.2.1冷启动

小红书创始人毛文超具有留学生身份背景，他所处的群体就是小红书的用户群体。因此在初期用户的挖掘上创始人也发挥了比较积极的作用。另外通过邀请大量KOL营造优质社区内容，通过他们的影响力引导流量。同时自主编辑大量的优质内容，吸引用户。而当时的语境下，境外购物大热，得以迅速的积累了一批种子用户。

3.2.2口碑营销

小红书上线3个月之内，用户全靠毛文超与团队在网上推广获取。攻略被一部分用户熟悉之后，用户的口口相传和各种热情洋溢的留言扩大了小红书的影响力。毛文超说：”我们小红书福利社最早一批的核心用户，在我看来，是85后、90后这样一代对生活品质有要求的意见领袖。

因为我们最早提供的是一个海外购物攻略。相信在座很多人都会出国旅游，而购物肯定是必不可少的环节，这个是整个中国的大环境。事实上，你们都是这方面的意见领袖。所以我们小红书很快积累了这样一批用户，并开始发酵。”

3.2.3事件营销

● 《胡歌和小红书的三天三夜》

2016年4月小红书即将三周年，策划了《胡歌和小红书的三天三夜》系列活动。小红书通过将胡歌打造为一个“普通用户”，跟着小红书的笔记寻找好东西，营造了非常真实、清晰的使用场景，代入感很强。小红书品牌团队认为小红书是一个真实的社区，和真实的人打交道，拿到真实的信息，去做真实的事。

因此广告片坚持的要呈现“真实感”。在打造社区品牌的概念上，小红书采取了更加立体化的传播方式。在《奔跑吧兄弟》的中插以及部分出租车背后的电子屏广告位。而在微博上更是各种吊粉丝胃口、撩粉丝，吸引大片胡歌粉围观互动。

另外在其官方公众号上，专门设立了胡歌一栏，包含了活动的视频、胡歌语音回复、照片，整个活动更加鲜活人性，让明星影响最大化，并延续影响。

● 小鲜肉送快递

在这个美男鲜肉霸屏的时代，小红书在2015年6月周年庆中开启了“小鲜肉快递”活动。一个个外国鲜肉裸模，看得脸红心跳，“吸睛”之余，话题十足。同时，这给用户带来非常惊喜的体验，会自发形成传播。小红书特别设计的红色快递盒在视觉上强化了品牌，其相当惹眼，试想在办公室收到这样的快递盒的时候，别的同事也会忍不住过来问吧。

此外小红书还在2015年圣诞节前夕推出过系列活动“红色星期五”、“红色大巴车”、“小红书全球大赏”，为圣诞节促销做足了戏码。这些活动都体现了好玩、有趣、高颜值、大胆而不落俗、场景化、视觉强烈的特点。

这种对话方式既是基于小红书的用户，也是小红书品牌的价值输出。人格化的品牌输出，大概是希望用户在使用小红书的时候不是把它当成一个工具，而是鲜活的人与人的连接。

纵观这几次大型活动，小红书团队无论在时间节点的选取，还是主题的策划上都“心机满满”。

当产品逐步完善，小红书突出其购物功能推出“小鲜肉送快递”活动，进一步扩大用户认知；接下来圣诞节前夕，抓住机会，做年终大促，获得大笔营收；三周年庆时，借助明星效应，上演“躲猫猫”的戏码，再次扩大品牌影响力；而其B、C轮的融资恰好落在这三次大型活动之间。

3.3竞品分析

这部分主要围绕同行业竞品做宏观分析和数据对比分析，竞品选取了网易考拉海购、洋码头、达令全球好货。

上图是小红书和几个竞品之间的宏观对比分析，2015年上线的网易考拉背靠雄厚的资源和自身媒体基因快速上窜；洋码头的个性化较强，可以满足消费者不同需求；达令侧重新颖个性潮品，价格不高。总体来说网易考拉、洋码头的威胁较大，达令的消费群体和小红书存在一定的差异化。

采集时间：2016年10月18日

以上数据表明，小红书在移动跨境购物类目中占据了比较大的优势，用户量较为庞大。虽然日均活跃人数、日均启动次数、日均使用时长都排在第一位，但这是基于其用户基数较大。

而从人均单日启动次数和人均单日使用时长来看，小红书没有占据绝对优势，用户活跃和粘性还有很大提升空间。从男女性比重看，都是女性用户偏多，小红书的女性用户占比更是高达87%，这对拓展业务范围也有一定限制。

四、小红书背后的大团队

4.1团队介绍

小红书由毛文超和瞿芳创办于2013年6月。由小红书的官方介绍，可以看出目前其团队实力逐步增强扩大，几位高层负责人基本拥有留学背景。CEO毛文超拥有管理咨询和私募投资经验且曾在美国留学，相信这些经历使得他更好的理解用户和市场，为小红书的发展提供正确的经营策略，也为公司后期的融资奠定了基础。

小红书的公司文化气氛比较开放，办公环境也很不错。其坚持以用户数据为向导，不断积极优化用户体验。

4.2融资情况

4.3合作伙伴

因为拥有大量用户数据作为参考，所以小红书在品牌合作上拥有更多主动权，真正做到以用户需求出发，开创了全新的C2B的口碑营销模式，即用户数据决定卖家的商品选择。目前小红书与澳大利亚保健品品牌Blackmores、日本化妆品排行榜@cosme美容大赏、日本药妆店集团麒麟堂、松下电器、虎牌、卡西欧等多个品牌和贸易商达成了战略合作。

五、风口浪尖，小红书走向哪里？

5.1硬币总有两面，小红书的优与劣

先说说小红书的优势，经过前面的分析，其优势也比较明了了。其初期的购物分享社区模式，建立了良好的口碑和信任度，形成天然的壁垒；UGC的方式，为其提供了大量用户数据，真正做到以用户需求为向导选择产品，是全新的C2B模式。

基于大量用户，又有了大量用户数据，小红书在品牌合作上有了更多主动权；此外，小红书在郑州和深圳保税区拥有自营仓库，仓库面积在全国跨境电商中排名第二，可以有效缩短从下单到收货的时间。

接下来说说其劣势，用户数据虽然为选品提供了参照，但通过这种方式选品，其品类和数目会受到限制，导致货品不够丰富，可选择性不强；另外人群特性比较强，对于业务的拓展会造成一定的限制；再者由于小红书的购物分享社区性质，会导致许多商家为推广自身产品，在小红书发布软广告，长久必然会影响用户体验。

5.2总有困难，总有瓶颈

小红书稳步发展至今，接下来要面临进一步盈利的问题，平衡用户体验和实现商业目标是一大挑战；随着用户的增长和电商的建立，对整体的运营要求会更高；在产品上如果一直采用自营选品的方式，产品品类和数量问题难以解决，但如果开放平台，对于产品品质又会难以把控。

5.3生命不息，奋斗不能停

小红书要进一步盈利，必须结合更多元化的盈利方式。一方面通过数据深度挖掘用户的需求，如提供个人定制化形象管理的增值服务；另一方面可以扩大产业的合作，小红书起源于跨境旅游，开拓旅游方向也是颇有优势。

面对多元的模式，小红书要加强自身的内容运营，PGC的内容要强化、增加丰富度，UGC的内容要加大维护、拓展其价值；而电商方向的运营还略显薄弱，对于商品的整合及服务都需要加强。对于自营还是开放平台，外界多次向小红书高层提问。但就目前而言，还不是开放平台的时机，如果因为开放平台导致用户体验变差，那会得不偿失，应该继续深耕用户体验。

跨境电商的商品质量和真假问题一直此起彼伏，在这方面不仅要加强管理，还要通过透明化的流程让用户真正放心。随着跨境电商市场的逐步成形，未来的竞争将会是供应链整合之争，作为没有先天基因的小红书，需要大力强化上游供应链。

如何成为一位优秀的创业CEO

在 2003 年创立了 iContact，并任 CEO。 做创业公司的 CEO 可以说是世界上最有挑战性的事情之一。 你得让客户喜欢你的产品，得组建团队，还要想办法从客户、合作者和投资者那里拿到资金；并且要指导整个工作流程的优化。 在我看来，要扮演好创业公司 CEO 这个角色，最重要的有三点： 1、你所做的产品一定要能解决客户某个实际的需求（然后说服客户为它买单）。 2、要确保用户和客户对你的产品有着十分积极的情感体验。 3、组建一个强大的团队来开发产品。 没错，你现在正忙着公司的组建、忙着给公司选址、培养企业文化、招第一批员工、去银行开户、网站上线、找首轮投资，甚至是清理废品等等。 在公司的初始阶段，CEO 对于你来说并不是 Chief Executive Officer 首席执行官，而是 Chief Everything Officer 首席打杂官了。 但是如果你的产品不够有价值，或者是你不能说服别人来购买你的产品以达到互惠双赢，那么以上你所在忙的各种杂事也都失去了意义。 在创业初期，最关键的是要确定产品的价值定位，也就是说你的产品会给别人带来什么样的价值。 一旦你能够将产品的核心价值定位与市场需求对接，那么接下来要做的就容易多了。 以下是我在 iContact 学到的关于如何做好创业公司 CEO 的一些经验。 在你招到员工之前 决定初始股权分配 最开始创业的时候，你需要决定每个人在公司占有的股份。 在归档公司文件的时候你就得把公司的初始所有权确定下来。 如果没有别人，那么你理所当然地占有了公司 100% 的股份。 如果有其他人介入的话，你得协商一下什么样的分配比例能够让你和他们都接受。 公司组建时，要决定谁占有多少股份，有以下几点可以考虑： 1、一旦公司建立起来，每个人在其中属于什么角色？ 2、接下来每个人将会投入多少工夫？ 3、公司创建时每个人投入了多少资金？ 4、每个人有多少商业和创业经验？ 5、会有人把现有知识产权贡献给这个新的公司吗？ 如果涉及到多个主体，最好是在几年之后再决定股权的分配，这样就能防止 6 个月后他们可能会带着他们的所有股份一走了之。 最常见的股权分配时间是在公司创办 4 年之后，在头一年如果离开的话什么也得不到，第二年离开的话能得到 25%，第三年离开的话能得到 50%，诸如此类。 就我自己的观点而言，我更愿意把头一年的时间缩短到 3 个月，但是分配股权的时间延长到 6 年，这样就可以用更低的现时公平市值来分配股权，而不是等到 4 年之后用更高的价格再次分配资金了。 如果你是和一个有经验的创业者或工程师合作，他们有过多次的成功经验，拥有广泛的人脉资源，并且会把自身的大笔资金投入到新公司，也愿意与你一起冒着风险全职工作，那么你就要考虑给他更多的股份了。 这与你跟一个新手合作是不一样的，后者并无多少商业经验，也只会每周拿出 20 小时来工作。 我建议不要把一个公司的股份 5-5 分成，因为这样将会造成双方的僵持。 某一方拥有 50% 以上的股份会有利于公司决策的制定。 而这一方到底应该是谁，尚待协商。 需要的话，你可以请律师通过股东投票的差异来决定股权的分配，而不是从经济利益上分出不同类型的股票。 注册公司 注册公司非常重要，你将在这几个方面获益： 1、你会更谨慎的考虑公司前景、供应商、潜在员工和潜在的投资者。 2、你能去银行开一个企业账户，为公司建立信用。 3、你可以避免一些个人责任。 4、税收更少。 作为个人的话你要为你所有的收入交税，而以企业的身份的话，你只需要为净利润交税就好了。 你可以通过当地的律师事务所注册公司（大概需要 2000 美金）或者是用类似于 、 的服务器在网上注册公司，这大概需要 350 美金。 对于很多想要筹集外部投资的公司而言，通常情况下是在特拉华州注册一家 C 类公司，因为特拉华州的法律使得当地无论是商业环境还是投资者氛围都是相当友好。 如果你不是在你的公司所在地注册，你得为注册机构每年额外支付 150 美元。 我建议可以咨询一下律师再来决定是成立有限责任公司，还是 S 类或 C 类公司，决定你的公司最好注册在什么地点。 尽可能的减少开支 比起开发产品或服务，你更急切的可能是资金。 我强烈建议筹集到可供第一代产品或服务面市的资金足矣。 要学会变得灵活一些，发放公司的所有权，以激励早期员工能够积极工作，或者是保证在法律、账务方面的要紧事务能办的更稳妥；也可以请求延期付钱，这样就可以在有能力的时候偿还。 尽量减少开支，直到你的月收入开始增长。 如果实在是需要钱的话，你可以做一些合同咨询的兼职工作赚钱。 如果你需要一些关键的配套技术，不要去付钱招人来做，你可以找一个商业合作伙伴，他将可以获得公司部分股份，但股份多少会随着时日推移逐渐授予，他还愿意在日后拿很少的薪水。 如果你在做软件开发，你可以去 ，， 或者 这些网站，找那些愿意低价合作开发软件的人。 当Aaron 和我 2002 年开始在 iContact 工作的时候，我们三年都没有领工资，直到 2005 年我们拿到 100 万美元的年薪。 我们就是靠着减少公司和个人开支、兼职做点咨询工作来维系生存的。 第一年夏天我搬到办公室住，拉面成了我的家常便饭，因为只有这样才能保证每个月的消费控制在 1000 美元以下，除此之外我们别无选择。 如果你是一个有经验的创业者，曾经以多于 2500 万美元的价格将公司转手，那么为你的新公司筹集资金就简单的多了。 但是你得意识到，有时候拥有资金并不见得是件好事，因为这样你就没有很大的压力去让客户购买你的产品。 如果你是一个创业新手，筹集外部资金会特别困难，除非你能证明你的东西卖的出去。 举债融资也是不靠谱的，除非你的公司能够每月盈利，或者你的个人或公司财产能保证还清贷款。 明白创业者的角色 我从小在佛罗里达长大，对创业和商业并不是很了解，但我在十六七岁的时候就开始进入公司工作，在 18 岁创办了 iContact，那时候我才发现了一个新的世界。 实际上，有一个充满无限生机和财富的领地在等着你去发掘。 这个世界对你敞开着大门，但首先，你需要确认它是存在的，然后你才能努力为别人创造价值。 创业让你有很多方式去积累财富。 你可以拿年薪、有利润分成（红利），也可以通过在类似于 Second Market 的私募市场上卖掉公司股份，或者通过 IPO 公开售卖。 成功的创业者能建立强大的团队，能为众多的客户带来巨大的价值，他也能够因为改变一个行业带来千万乃至几亿美元的收入。 创业者的角色就是要把必需的人员和资源整合起来，建立自己的产品和公司。 创业者要主动性高，执行力强，能有效收集反馈信息，能承受高压的工作，坚忍不拔。 创业者也要有决断力、勇气，和应对挫折的能力。 创业者通常比较富于创造力，学习能力强，意志顽强；能先苦后甜，有达成目标的内在动力，能够制定计划、建立团队并激励和领导员工，能优化工作进程。 类似“我只需要 25 万美元的创业启动资金”的抱怨言语 有些创业新人会说：“我只要 25 万美元启动资金，只要我一筹到这个钱，我就能立马起步”，每次听到这个我都会为他们感到担忧。 他们可能会花掉接下来九个月的时间去筹钱，最终仅仅发现这一切都不可行。 当然有一点例外，除非他们家里有人特别有钱，而且还愿意下大赌注。 不要想着筹完 25 万美元再启动创业，要试着先从自己和亲近的朋友那里筹到 1 万美元，你就可以展开行动了： 1、注册公司。 2、说服别人以低廉的收入为你工作（日后可能获得股份分成和额外的薪资）。 3、做出有市场的产品或者服务。 4、销售。 5、用你赚到的钱进一步改善产品。 6、你一旦每个月能赚到 美元，就可以去找一些种子资金来扩大产品规模了。 辨别出空谈者和实干家 要做到每个月通过销售赚到 美元，大概需要一年或者更长的时间，这没关系。 在没有外部资金的情况下自主盈利确实是件很难的事情，这都是意料之中。 上百万的人都有好的商业点子，但是只有 2-3% 的人能把这些点子转化成人们会一而再的付费购买的东西。 这就需要你去辨别空谈者和实干家。 大多数的人都只会空谈。 投资者明白，相比起那些只有商业点子、还等着投钱才能启动的创业者，懂得如何白手起家做产品（或者是解决某种需求的方案）的创业者的投资回报率更大。 前者要学会变聪明一点，要知道怎样群策群力做出客户愿意买单的初始产品，或者至少是能证明有市场需求的产品模型。 从0 到1 “从 0 到 1”的行动不能仅仅是纸上谈兵。 这才是创业者施展工夫的时候，从选址、人员、资金等各方面的资源整合，到做出比投入价值更高的产品、并向市场销售。 假如你已经做到连续月收入 美元以上，要筹到资金就变得容易多了。 不要一直等着和投资者建立关系，要在你跟他们要钱之前就能自主盈利。 这样你会得到更多的投资，也能防止控制权和所有权的过多流失。 像 Instagram 那样能在没有盈利的情况下还可以卖到十亿美元是非常少见的，而且很不幸的是这反而成了很多公司的模范，促使他们在无法挣钱的产品上投入时间和精力。 我的意思不是说你要在盈利之前拒绝外部投资，我是指，在大多数情况下，作为创业新手，如果你还没有竭尽全力去为你的事业打拼，那你在盈利之前很难拿到投资。 着手创办一个真正的公司，有乐意买单的客户，有一路见涨的收入，会比做一个没有盈利模式的 app 要好的多，你更能入大于出，让公司走的更远。 持续的资金流为你赢得了时间，避免了不必要的精力浪费。 时间对于企业来说非常重要，而更重要的是资金流。 正如人们所说，现金流为王。 带领1-5 人的团队 一旦有了员工，你就不再是首席打杂官 Chief Everything Officer，而是首席能量官 Chief Energy Officer。 这时候你不用再把所有大事小事一并揽了，而要依靠大家的力量把每件事处理好。 你所要做的是在团队内部形成有效的沟通机制，与大家同生存，共荣辱。 在你招到第一名员工的时候，你的生活已经起了很大变化。 突然间你就得为另一个人的生活担起责任，而且你还得管理他们。 如果你已经有了孩子，就没什么需要担心的了。 管员工比起管孩子要容易多了。 但是如果你还没有为人父母，那你可得小心了。 CEO 的身份让你的生活永远的发生了变化，你的世界不再只有你和你的父母了。 要管理好团队，以下几点是你必须要注意的：你所招的人，一定要在本职工作上做的比你好。 他得具有积极的心态和强烈的职业道德，能与别人有效的沟通。 他的内在驱动力在于公司所致力达成的目标（当然你得在公司网站和招聘过程中清晰、公开的表明公司目标。 最好的员工不是为了钱而工作，是了自己的目标和影响力。 ）形成团队有效的沟通机制。 事先建立一个目标体系，按照预设目标对员工的表现进行跟踪考核。 相信你的员工能做好自己的工作，不要事无巨细。 如果你发现有人懈怠工作，立即解雇他。 不要让这种人多待一个月，因为他会拖团队的后退，降低团队的质量，这对日后的招聘都是非常不利的。 你的第一批员工必然会在公司的长久发展中发挥关键的作用。 但是你也得明白，不管你怎么做都不可能尽善尽美。 在这个过程中，最重要的是你招到的员工在最开始能够完成基本的工作任务，能够代替你去处理工作上的事情，这样你就能专注于公司的成长。 否则，你的工作意义仅仅在于工作本身，而不是一个完整的事业。 第一批员工的重要性 我想用一个简短的故事说明这一点。 14 岁的时候，我在 Florida 的 Bradenton，那时我给一个名叫 Lois 的女士建了个网站，她是西北航空的空中服务员，每个月会去一次中国。 她从那里带回珍珠项链、吊坠、戒指和耳环，卖给她的朋友们。 这些东西在美国大受欢迎，订单源源不断的涌来。 我在1998 年春天见到 Lois，她问我能不能帮她建个名为 的网站。 注册之后，我们开通了企业账户、购物车和网店，在当时的主流搜索引擎 Yahoo，Lycos，Dogpile 和 Northern Lights 上进行排名推广。 短短六个月的时间，她的公司就达到了月销售额 5 万美元的业绩，净利润 1500 美元。 她开始斟酌，是接着自己一个人做，还是雇点人去做客户服务、采购产品呢？ Lois 还是觉得雇人成本过高，于是决定自己继续一个人做下去。 交易量不断上涨，到第九个月的时候月销售额达到了 美元，净利润 2000 美元。 但之后她遇到一系列的家庭问题，导致她最终决定放弃这些生意，每个月为了挣这 2000 美元，还不够她麻烦的。 毫无疑问这个决定让 Lois 丧失了百万美元的商机，她没有雇佣员工、继而扩大生意规模实在是个很不明智的抉择。 这件事让 14 岁的我上到了关键的一堂课。 一旦你有能力去负担员工的成本，就不要让自己一个人作战。 员工帮你分担工作以后，你才能专注于提升企业的实力，这种投入必不可少。 开始雇人吧 2003 年夏天我开始了 iContact 的工作，我通常是在办公室打地铺，下午 2、3 点醒了以后，就爬起来打字干活。 然后一直工作到早上 7 点，在麦当劳吃了“晚饭”再去睡觉。 只有在我当时的女朋友 Erin 来了之后我的日程才会有点变动。 在一开始的日子里，除了偶尔能得到一些朋友的帮助，实际上只有我和 Aaron 在为 iContact 工作。 2003 年 9 月我们招了第一名员工 Josh Carlton，那一刻我突然意识到作息应该正常点。 我在附近买了间公寓，上午 11 点就早早的回去，比我生物钟的时间点早多了。 我们在 UNC 的凯南 - 弗拉格勒商学院张贴海报，招聘实习生来这家位于 Chapel Hill 的软件创业公司上班。 于是 Josh 就成为了我们的实习生，负责接听客户电话，我们任命他为“客服 VP”。 一个月后，我们给他开出了 1000 美元的月薪，并给他 7% 的公司股份，让他留下来继续负责公司的客户服务和市场推广工作。 （这种待遇有点高，但幸运的是我们当时协议的是 4 年后兑现。 ）八个月后 Josh 的未婚妻从财会学院毕业，他们要去 Texas 继续攻读广告学硕士，Josh 的任职也到此为止。 Josh 当时负责的一项工作是给当地的报社发新闻稿，介绍我们公司的情况。 *Chapel Hill Herald* 发表了我们的文章，这让我们招到了第二名员工 David Roth。 56 岁的 David 来自 Brooklyn，在会计工作和巧克力销售方面经验丰富。 他以“业务拓展 VP”的身份加入了我们的团队，拿 美元的年薪，协议分得公司 15% 的股份。 David 经验丰富，为人成熟，他在 BD 部门兢兢业业工作了 6 年，对公司的发展起了很大作用，于 2010 年离开。 之后的两名员工分别是 2004 年 2 月 David Rasch 任职开发部门主管，以及同年 5 月 Brad Gurley 接替 Josh，任业务支持主管。 我们在 LinkedIn，Craigslist，Monster，和 CareerBuilder 这些网站上找到的他们。 所以到 2004 年 5 月，包括我和 Aaron，iContact 有了五名全职员工。 这个由 4 名 20 岁出头的小孩和一个 56 岁大叔组成的团队，夜以继日的为公司奋战。 把工作变成事业 招聘第一批员工的时候，你正在逐步的把工作变成事业，这是个令人振奋的过程。 如果在你睡觉的时候还不能挣到钱，如果你离开两个月之后发现公司的事务比起你离开的时候好不到哪去，那你做的还只是一份工作，谈不上事业。 第一批员工的组建是把你从日常事务中解脱出来的第一步，之后你的任务是发展事业，而不是应付工作了。 在这个阶段，竭尽所能让公司存活下来。 你应该负责产品开发或销售方面的工作，或者两者兼顾。 降低开支，专注于产品开发和销售。 “sell，sell，sell”应该成为你的座右铭，其次是“listen，listen，listen”，意味着你必须要多接受客户的反馈，从而提高产品的质量和销售。 建立顾问委员会 多和那些资历丰厚的人打交道，他们经历了你正在经历的事情，跟他们交流能让你有快速的提升。 我强烈建议你花些工夫去辨别出这些能帮你提升经验的人，比如说跟他们去喝杯咖啡，吃个午餐。 10 个人里大概会有 2 个人愿意赴约，如果你们有共同认识的人可以作为交流的话题，那这个几率就能更大了。 请这些潜在的导师吃顿饭，简洁的向他们表明你正在做的事情，并向他们请教。 不要抱着心思去利用他们，或者想让他们来投资等等。 首次见面之后，你要真诚的告诉他们你很珍惜这样的聚会，并且希望两三个月之后一旦事情取得进展，彼此还能有机会再聚。 如果你当面这样说的话他们一般不会拒绝，因为他们知道很多人只是客套的这么说说而已。 两个月以后，再安排一次与你的未来导师共进午餐或者咖啡。 通常在向我咨询意见的人里面，只有 5% 的人能做到这一步，所以如果你能做到的话你已经相当不错了。 这次你可以问问他们是否愿意每个季度和你见个面。 或者进一步的，问问他们是否同意进入你的非正式顾问委员会，这样你就可以把他的名字放在网站上或者投资库。 这时候他们就成为了你的资源，只要你长期谨慎的与他们维持关系，那他们就会是你永远的导师了。 很多人错在第一次简短交流过后就邀请他们正式加入委员会。 事实上他们都很忙，没有多余的精力再去承担其他的义务，除非你是认识多年的朋友。 所以准备好打持久战吧，先建立好关系再邀请他们成为非正式的成员。 等到他们了解了你和你的公司，知道你绝非纸上谈兵（只有 2% 能踏踏实实的做到言行一致），这样他们就会更加愿意帮助你。 为什么呢？因为他们势必会得到回馈，甚至会像别人吹嘘他们正在做一些很有前景的事情。 优秀CEO 的特征 要做好 CEO，你得让自己变得更加完善，以下几点你得注意到： 1. 你能够理解客户的需求 2. 你的产品能够满足他们的需求 3. 要有自信心 4. 要有谦卑之心 5. 要有当众演说的魄力 6. 能够清晰传达你的愿景 7. 能够真正的关心员工和客户 8. 有努力工作的欲求 给公司选址 有了员工之后，你就要选个合适的办公地点。 以前你还可以在自己房子或者车库里干活，但团队成员超过 5 过以后，就得去专门租地方了。 你可以咨询一下房产经纪人（通常是房主付钱），让他帮你找个合适的办公场所。 创业早期，尽可能的减少开支，租房合同也尽量时间短一些。 不要事无巨细 在我还年轻的时候，犯过事无巨细的错误。 我指示不清晰，之后第二天又在细节上吹毛求疵，例如调整字体大小之类。 那些日子让我特别有挫败感。 后来我才明白，你招到的人，一定要在这个方面做的比你好。 你跟他们一起设定目标，让他们对这个目标负起责任，但不是告诉他们怎么完成工作。 我和 Aaron 从此学到，一个企业要发展壮大，关键在于员工的质量。 建立账务系统 雇一个会计员来给你做收支账户的跟踪记录和分类（如果你负担不起的话，就学会自己做）。 他们会每月给你发送收入报告，资产负债表和现金流转表。 如果你不懂的话就要学着去看这些财务报告，这样你就可以决定报告是现金制还是权责发生制。 很多像 QuickBooks、Peachtree 的会计软件包（或者类似于 Xero、Kashoo、Legerble 的在线记账工具），都能做出现金制和权责发生制的报告。 你需要建立一个账务系统，让你日后方便筹集资金。 工资表外包出去 除非你是天生的受虐狂，否则根本不需要亲自去做工资表。 让 Paychex、ADP 或者是 Intuit 在线工资表去做这些。 他们会管理好所有的税款计算和预扣，以及政府规定。 ADP 和 Paychex 还能帮你建立一个 401(k) 计划。 现金为王 在创业早期，现金为王。 你在银行里的存款最重要，其次是未兑现支票的数额。 你的任务就是要通过一切努力来避免公司负债。 还只有 2-5 个员工的时候，你还不需要为流程和沟通担忧，特别是当你们工作时只有咫尺之遥的时候。 你们要做的就只是让自己存活下来，制作产品卖给市场，然后再逐步改进。 把赚到的每一分钱都花在人员、产品、技术、销售和市场上。 召开第一次董事会议 你需要做一些事情来确保公司的地位。 首先，最重要的是确信你的公司有一个专门的银行账号，与你们的个人费用所独立开来。 其次是至少每年召开一次董事会议，利用好会议的每分每秒。 一开始的时候，董事会成员可能只有你和你的合伙人。 没关系，你可以在筹集资金的时候加入其它的人。 把每次的参会者和会议决策记下来，归好档。 律师事务所能为你提供相关的记录表。 长此以往，你将能建立一个专业的董事会，能在公司遇到新的麻烦时给予指导和意见。 执行实时报表制度 我们在 iContact 做过的最有价值的事情之一是把实时可视化报表落实到位。 你可以使用类似于 GeckoBoard 或者 KissMetrics 的工具，或者是更复杂一点的 ，我们在 iContact 主要设立了以下几种报表： 1. CEO 图形报表（依托于 制定） 2. CEO 数据报表（定制） 3. 邮件往来报表 4. 呼叫中心报表 我们利用 的 CRM 工具建立了 30 多个报表，从市场营销报表到志愿活动跟踪报表等等。 至少你得在办公室里安上一个平板电脑来做报表展示，这样你就能方便了解到客户数量、月销售量、以及每月新增的客户数。 客户数和每月新增客户数都是你应该掌握的最基本的数据。 即使是在像花店、餐馆这样的传统实体企业，都应该对每个月的新老客户了然于心。 iContact 在 2012 年 4 月从 Rick Reich 那里购买了活动营销工具 ，我立即让 Rick 给我制作一个改进版的报表，这样我就能一眼看出公司目前的运行状况。 我发现那些有实时或者近实时可视化数据展示的公司，一般能够成功进入行业 500 强，能再筹得外部投资。 在你的公司还小的时候就建立报表系统，这样随着公司的壮大就能有效的进行管理。 团队成员达到 6-25 人 恭喜你，你现在有 6 名员工了。 你开始从事一项真正的事业，月收入快要达到 美元了（你最好能达到这么多，否则带着这帮人不是无所事事吗？！）。 这时候即便你没在公司待着，事务也能运转如常。 此时你要做的是： 1. 建立一些基本的系统和工具，自动处理公司的事务。 2. 了解客户的单位经济效益，进而决定是否应该对外筹款以扩大客户规模。 3. 在收入允许的前提下： · 招一位市场营销精英 · 招一位客户服务精英 · 招一位销售精英 · 招一位产品研发精英 · 招一位内部会计员或者财务主管去做账 · 招一位优秀的行政秘书，能促使你的工作效率最大化。 你不妨扪心自问，你的特别之处在哪里？你擅长于什么领域？很多早期的 CEO 要么是擅长于销售、营销、产品包装，要么是精通于技术和研发。 你要招的人，要弥补你的短板，在你不擅长的领域有一技之长。 不要让你的报告多于 7 份。 一旦超过的话你就得构建管理层了。 管理层一般按照职能进行划分，例如业务支持代表向支持总监报告，技术开发人员向 CTO 报告，销售代表向销售主管报告等等，然后所有主管向你报告。 很多人都是把第一批管理人员任命为各种 VP，但我建议在最初几年不要这样做。 如果员工还不到 25 名，把管理层头衔定为主管或者经理即可。 当主管人数多于 7 名的时候，你这才需要一个 VP。 这种架构会帮你省掉一些麻烦，比如日后公司规模扩大，你可能需要把一些早期的 VP 降职为主管。 组织架构图标示例 建立定期会议制度 当你的办公场所已经不再是一个单独的房间时，建立基本的会议架构会很有必要。 iContact 的员工在 6-25 人的时候，我们每周定期在公司开一次全体会议。 每周我们会回顾公司的周报（包括销售、试验、转换），跟踪季度重点工作进程，总结每个项目的进展状态。 最后我们会用 KPI 和其他一些定量方法来对成就进行评估，例如根据表现将 KPI 标记成红、黄、绿和翠绿色。 我们的评估结果尽量做到客观，事先分配好每个人负责的指标会让之后的评估省很多力气。 我们每半年会举行一次名为“iContact Day”的全公司休假式会议，就公司战略和产业前景进行探讨。 公司员工增加到 300 名的时候，我们的会议设置的更加复杂，包括高管团队周会、运营委员会周会、全公司月度大会、全公司季度大会，以及高管团队季度站外会议等，讨论团队素质、运营以及战略等方面的问题。 至此，我们周会已经包括了 8 位高管的团队（CEO、CTO、CFO、CMO、SVP Sales、SVP Support、SVP HR）和运营委员会的其他 8 位成员。 周会主要围绕以下几点进行：季度重要项目回顾：让运营委员会就每个季度的重点项目作进展汇报KPI 回顾：对四色评估结果进行回顾，细化到 8 个整体指标和 60 个部门指标，通过 Google Doc 进行每周跟踪开放性讨论：每个人都可以提出议题进行讨论 定位公司的价值观 2006 年我们对公司的价值观进行了定位，连续 3 年来总共列举出了十来条价值观，并把它们打印在一张很大的卡片纸上，每个 iContact Day 就会让大家在卡片背后签名。 只有一个问题，就是没人能记得住这么多。 有一次我试着凭记忆回想，发现我最多只能想的起来 4 条。 价值观需要重设，要独一无二，还得简单好记。 2009 年 12 月的某个周四，我们的高管团队在 Chapel Hill 开了为期两天的会议，模仿 The Rockefeller Habits 书中的格式起草了第一份一页战略计划（OPSP），OPSP 的左侧有块很明显的区域，你可以把你想到的价值观写进去。 我们花了一整天的时间来重新定义公司价值观。 指导者 Patrick Thean 让我们写下最能描述公司文化的 5 个词，然后汇总了 30 个呈现在挂图上。 他找出一些近似的地方，最终筛选出 8 个，让我们每人投票选出 3 个。 Patrick 手上的统计结果清楚的显示了我们的最高价值观。 排名第 5 和第 6 的词不相上下，我们为选哪一个争了将近一个小时。 最终我们选定第 5 个，“Have Fun and Be Wacky”。 最后还需要创建一个缩略词来概况我们的价值观，方便公司同事记忆。 我们想了很多： “Wow t