YouTube是全球最大的视频共享平台，每天有数十亿次的观看量。为了处理这一庞大的负载，YouTube采用了创新的可扩展性设计，使它能够随着用户数量和观看量的增长而扩展。

设计要点

YouTube的可扩展性设计基于以下主要原则：

• 神奇飞轮：一种持续的循环，用于识别、修复和防止性能瓶颈，避免对昂贵的高端硬件的需求。
• 看似无聊、却大巧不工的技术栈：使用经过验证且简单的技术，如Apache、MySQL和PHP，保持架构简单，易于审查和修改。
• 保持简单：专注于核心功能，并保持软件架构和网络路径简单，以提高可扩展性。
• 选择你的主战场：外包不重要的任务，将资源集中在核心业务上。YouTube将流行视频的缓存外包给第三方CDN，专注于提供不那么流行的视频。
• 可扩展性的三大支柱：无状态、复制和分区。无状态服务器避免了瓶颈，复制提供了读取可扩展性和高可用性，分区提高了写入可扩展性和性能。
• 扎实的工程团队：拥有跨学科技能和丰富知识的工程师团队，可以应对可扩展性挑战。
• 不要重复自己的话：使用缓存机制防止重复昂贵的操作，并在多个级别实现缓存以减少延迟。

这些原则使YouTube能够以低成本扩展，并维护一个高度可用、可扩展且可靠的平台。在面临不断增长的观看量时，YouTube已证明其可扩展性设计具有弹性，并继续为全球用户提供无缝的视频观看体验。

结论

YouTube的可扩展性设计是一项工程杰作，展示了如何通过创新思维和精心规划来应对大规模负载。它的原则适用于各种规模的系统，为寻求构建可持续和可扩展解决方案的工程师提供了宝贵的见解。了解YouTube的可扩展性设计有助于我们理解现代Web应用程序的复杂性和可扩展性的挑战，以及如何通过精心设计来 mengatasi这些挑战。

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如何管理一个团队使其具有团队精神凝聚力

1. 如何管理一个团队如何管理一个团队 如何管理一个团队？要管理好一个团队，首先要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，把自己优良的工作作风带到团队中，影响到每一位团队中的成员，要有海阔天空的胸襟，用真诚去打动每一位成员。 第二，要在团队中建立好培训工作，把公司的文化和工作技能自己的特长的工作技能在实际工作中，传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的企业文化和知识技能培训，也是留住团队成员的最好方法。 第三，在团队中培养良好严谨的工作作风，要每一个成员明白，来公司是工作的，不是来玩的， 第四，人性化的管理，工作是严谨的，但是管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站在成员的立场上思考问题，如何协调好成员的工作情绪，以及建立好上下层之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。 第五，要让每个成员明白团队工作的目标，掌握好如何高效率的完成工作目标的方法。 第六，做好团队的幕后总指挥，成员在工作中肯定会遇到各种自己无法应付的问题，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的沟通，要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯，管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法，直到处理好工作问题。 第七，协调好上层关系，把上层的任务和思想传达好给每一位自己的成员，让团队至上而下达到良好的协调，目标以至，圆满完成公司的目标。 如何管理好一个团队？首先要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，以身作则、学会倾听、不断学习。 1）要营造有效沟通的氛围，善于激励，要有号召力。 2）在团队中培养良好而严谨的工作作风，让每一个成员明白这是工作。 3）要让每个成员明白团队工作的目标，目标量化、细化。 （掌握好如何高效率的完成工作目标的方法） 4）要学会授权，但控制得当。 （合理分工各尽其才） 5）要有接纳差异，用人所长的胸怀，勇于接受建议、不同声音。 6）人性化的管理，工作是严谨的，但是管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要学会换位思考，协调成员之间的工作情绪，以及建立好上下层的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。 充分发挥个人的能力、魅力，培养、拥有团队精神。 有些借鉴而来。 怎样管理一个团队？一、队长>；领导 无论怎样，任何组织模式都需要以领导核心。 领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。 在营销团队的领导核心选择上要求更严格，因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。 另外，在营销团队的管理中，很多是体现合作协调的管理，而不是行政管理。 所以营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。 在实际工作中，有很多业绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩可能上来了，但其手下对工作不知如何开展，甚至把完成销售报表当作主要工作，这样团队的力量就没得到发挥。 当该领导调动时，团队里很难找到合适的顶替者。 另外有一种情况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少参与业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行。 究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢？我认为可以从如下3个方面入手： 1、树立核心形象与威信 很明显，公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。 任命的依据是这个人的历史业绩，也可以理解为他的业务能力。 有了业绩和能力，下一步就是把业绩与能力升华为威信。 把你的工作经验传授给你的手下，尤其时那些业务新手。 假如你的手下把你当作教练，他没有理由不尊重和接受你的指导。 销售工作客户对业务员的抱怨是常常遇到的，这可能是工作做得不到位，或者是客户无理取闹。 这时是你树立威信的好时机，去承担你手下可以原谅的失误和客户的抱怨。 可在实际工作中，就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时，不加思考地顺着客户的抱怨来责怪自己的手下。 这是非常失误的。 在工作中承担更多的责任，有利于你树立威信。 2、创造一个良好的沟通环境 对于沟通的力量，是不容置疑的。 有意见、有矛盾，不说出来会积怨；出现问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。 我一直都相信解决问题的办法肯定存在，假如大家有充分的沟通合作。 为什么会出现沟通障碍呢？我认为有如下几个方面的原因：A、领导核心官僚化，做事武断，认为自己总是对的。 这种情况一般出现在业务能力比较强的领导核心身上。 具体表现是团队成员对领导人的称呼上，假如只有5个人的团队，成员对领导的称呼是什么“经理”、“主任”之类的。 我敢肯定这个团队的沟通不是很顺畅，称“领导”、“老大”次之，最好就是互相称姓名。 我这里有一个大家都熟悉的例子，“联想”公司老总杨元庆，为了更好地与“联想”的员工沟通，要求每一个员工不要称呼他老总，统一叫他的名字“元庆”。 可想而知“联想”的沟通会怎样顺畅。 当然，我并不是要求每一个团队都必须这样，可以根据你公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。 B、建立沟通平台，一般销售工作有很多的例会，可以通过这种会议来进行很好的沟通。 本人建议在销售会议中不仅仅是寻找市场出现的问题，还要多一些表扬与肯定的声音。 另外，还可以每月约定时间来单独交流。 听听团队成员的想法。 C、多一些集体活动，很多外企在这方面做得很好。 一方面可以加强员工的归属感，另一方面可以加深相互间的了解。 这也是团队文化建设的一个重要内容。 3、合理分工各尽其才 在营销行业里流行着这么一句话；只有优秀的团队，没有优秀的个人。 而我的理解是：优秀的团队里，每个一人都优秀。 经过20多年的市场经济，很多行业都进入了相对的品牌消费时代，也就是说营销工作主要是在终端市场的精耕细作——勤。 在大的营销规划方面都有公司总部营销高层的工作指引。 这也是营销由“营销英雄”时代进入“制度模式”时代的标志。 在这种情况下，团队领导的日常工作就是对区域市场的销售任务进行规划、指导、监督。 但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度，是一件不容易的事情。 一般来说，区域细分操作、分品类是目前比较流行的两种分工模式。 但这不能发挥个人的特点，最好的方式就是“纵横分工”，即是在区域细分、分品类的基础上，根据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作。 比如现场促销活动、客户人 怎样才能管理好一个团队？其实看着复杂的事情，其实解决很简单，看似简单的事情，实际又很复杂，你这个事情是一个看似复杂的事情，其实解决起来又很简单。 首先，你自己的问题： 第一，你如果是这四个团队的领导，哪你应该能对这四个团队有支配能力，在管理学上叫支配性。 第二，你在有了支配性的时候又要承担起对这四个团队的责任，这叫责任性 第三，有了支配与责任的完美统一，你才能对四个团队进行支配，要求，协调。 其次，你自己的能力 在支配这四个团队的时候，特别是营销团队，要有一定的利益做为团队合作的纽带。 建立起以你为中心的四小组营销体系，而不是四个“独立团” 再者，四个团队领导对你的忠实性 实际这些如果没有入门的话，很复杂的，想通了是非常简单的事情。 关于管理这些事情，自己想通了最好，参考书本有时候会让你找不到自我，从而丢掉管理的实质。 希望你成功，我的 如何管理好一个团队？首先要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，以身作则、学会倾听、不断学习。 1）要营造有效沟通的氛围，善于激励，要有号召力。 2）在团队中培养良好而严谨的工作作风，让每一个成员明白这是工作。 3）要让每个成员明白团队工作的目标，目标量化、细化。 （掌握好如何高效率的完成工作目标的方法）4）要学会授权，但控制得当。 （合理分工各尽其才）5）要有接纳差异，用人所长的胸怀，勇于接受建议、不同声音。 6）人性化的管理，工作是严谨的，但是管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要学会换位思考，协调成员之间的工作情绪，以及建立好上下层的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。 充分发挥个人的能力、魅力，培养、拥有团队精神。 有些借鉴而来。 如何才能管理好一个团队？“得人心者得天下”是我国儒家经典中的名言。 从儒家精神出发，来理解现代企业管理即是“企业管理，本质上就是管理人心”。 从尊重人性出发，以人性需求为基本，以团队和个人的共同成长为目标，建立起系统的注重人性特点的管理模式。 管理团队，是做人的工作，做人心的工作。 个人英雄主义的时代已经结束，现在企业更需要的是优秀的管理者和有些的团队。 每一位团队成员都有着自己个性和特征，要使其团队力量发挥到最大，最重要的是将其心团结在一起，向着共同的目标进发。 做管理就是带团队，而带团队就是带人心。 人人生而平等 管理者，员工大家的本质都是一样的，大家的目的也是一致的。 王侯将相宁有种乎？人生而平等，没有天生的领导，也没有生就而来的下属。 领导，更多是经过了基层锻炼，不断提升修炼的结果。 因此，要具有平等意识。 在员工面前，切忌趾高气扬。 多用自己做员工的心态来感知团队成员的心情，寻找共鸣。 建立相互的之间的信任感，使其成为团队核心凝聚力。 领导责任心 比尔？盖茨说“人可以不伟大，但不可以没有责任心。 ”NLP理解层次告诉我们，每个人思考问题、处理事情都时，都常常会给自己一个身份。 “我是谁？”“我的使命是什么？” 而责任，便身份的具体化表现。 作为团队领导，有着高于普通员工股的权利，同样也需要承担高于普通员工的责任。 团队领导不仅仅需要具备对自己负责，同样需要对团队成员负责。 只有当领导干部具有强烈的责任心之后，才敢于承担团队责任，才能够敬职敬责做好工作，为组织目标的实现而努力。 一份无私的责任心是领导干部带队伍的强大内驱力。 管好自己的心 管理干部，需严于律己，宽于待人，才能够真正使人信服。 只有管好了自己的心，才能以此来要求他人。 用自己的身体力行里感召团队成员团结一致，共同进步。 真正的团队战斗力，来自于同甘共苦，为了共同的目标，领导者，管理者更多的付出。 正如NLP所讲，每个人有一所情感银行，只有当情感银行里面的储蓄充足时，才能使员工紧紧围绕在领导身边。 带团队就是带人心，输赢皆在人心离向。 赢在人心，一位令人信服的好领导，才能带领出一个具有凝聚力、竞争力和战斗力的团队，使团队得到不断的发展壮大，实现企业目标。 作为一个管理者,应该怎么去管理一个团队或者整个公司？？管理者应具备的六大能力 ： 1、沟通能力。 为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。 惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。 2、协调能力。 管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。 此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。 即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。 只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。 3、 规划与统整能力。 管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。 换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。 特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。 4、决策与执行能力。 在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。 5、培训能力。 管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。 6、统驭能力。 有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。 ”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。 但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。 管理者需要具备的管理技能主要有： 1、技术技能 技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。 它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。 技术技能主要是涉及到“物” （ 过程或有形的物体 ） 的工作。 2、人事技能 人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。 管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。 3、思想技能 思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。 ”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。 4、设计技能 设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。 如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。 管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。 这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。 技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。 对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。 当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。 也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。 但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。 当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。 优秀管理者素质细化的96条 一、基本精神 1.凡事合理化为目标 2.敬业乐业的精神 3.有品质观念与数字观念 4.善于时间管理，有时间观念 5.追根究底，卓越精神，好还要更好 6.整体规划，成本效益，人性管理，ABC原则 7.认同公司经营理念，正确的抱负、理想和方向 8.从基础做起，不怕吃苦，不好高骛远 9.为人所不能为、不愿为，而做得好 10.要问我能获得多少之前，先问我能替公司做什么 11.待遇是工作绩效的副产品：一流人才创造一流利润，一流利润才有一流待遇 12.积极主动的态度 13.忠诚度与责任感 14.做人、做事有原则有重点 15.就业要有作为，职务不分贵贱 16.永远怀着一颗感恩的心 二、关于工作方面 17.认清目标，实施目标管理 18.做好自主管理、检查 19.工作标准化、管理制度化 20.职务工时分析，人员合理化 21.有创新与突破 22.有主见与果断力 23。 .。 如何管理好一个团队 怎样管理好一个团队 如何带领一个团队如何管理好一个团队 第一、以身作则 首先，如何管理好一个团队，必须要先会管理好自己，要成为一个优秀的管理者，必须自己要先做好，作为团队的一个榜样，把自己的优良作风带到团队的工作当中，影响整个团队的成员，用真诚去打动每一位成员，促进团队之间合作的默契。 第二、建立培训与交流工作 要在团队中建立培训与交流工作，把优秀的团队文化和工作技能，在合作中传递给每一个队友！丰富的团队文化和工作技能培训，也是让团队成员在工作中把个人能力发挥及至的最好方法。 这样才能提高战斗力，这才是一个团队合作的最终目的。 第三、培养严谨的工作作风 工作中要培养严谨的工作作风，要让大家的行为端正，团队合作是需要大家共同努力不是来玩，来偷懒的。 成立一个团队的目的就是要尽个人所长让团队发扬光大。 第四、人性化管理 团队是合作的，工作是严谨的，但是管理者和成员之间必须要人性化对待，管理者应换角度思考，站在成员的立场上思考问题，如何更好的协调与成员之间的关系，以建立好上下层之间的关系。 探讨时必须要客观对待观点、意见，不能我说的一定是对的，我说的一定是最好的。 第五、明确目标 让每个成员明确目标，并且针对自己的工作，掌握好工作技巧，懂得如何去提高效率，完成工作目标的方法。 怎样才能做好一个团队管理？团队管理要素 一、目标一致也就是思想要统一 没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。 不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。 只要当事者的思想不统一、意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。 再好的措施也得不到好的执行。 “思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。 所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支（合格产品），全年产出4.6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、 *** 集中到一起共同前进。 没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“老和尚念经得过且过！” 二、激发人的潜能 1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。 管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召（形成制度化）全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在…… 2、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力……； 3、善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的能力…… 4、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。 一个人不断成长的关键是――变态。 （经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态）。 要以结果为导向，关注就是事实要善于引导下属将思想、注意力集中于光明前景（结果）。 5、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。 6、创建学习的氛围。 学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧？人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。 一个不愿意成长的领导是没有未来的， *** 那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书，最后的24小时还在学习当中渡过， *** 说过活到老，学到老，做到“苟日新、日日新、又日新”，要做新民。 三、激发团队的潜能 团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。 这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。 如何有效管理一个团队德鲁克总结出，团队有三种。 第一种是棒球队，队员是“在团队中”打球，而非“作为团队”打球。 不同的位置泾渭分明，大家各管一摊。 美国汽车厂商以前设计新车型的团队就是如此：设计师埋头设计，然后把结果交给开发工程师；开发工程师埋头开发，然后把结果交给制造工程师；制造工程师埋头生产出来，然后交给营销人员…… 第二种团队就是足球队。 虽然队员仍然有固定位置，但是他们“作为团队”踢球。 日本汽车厂商的设计团队就是这样的团队。 与美国的“串联式”工作方式相反，日本的设计师、开发工程师、制造工程师和营销人员是“并联式”工作 第三种团队是网球双打组合，更加灵活，要求也更严。 这三种团队，没有好与坏的区别，而是适合的任务、环境不同，对人员的要求不同，管理的方式自然也不同。 德鲁克说：第一，团队只是工具。 这三种团队各有各的用处、特性、要求和局限，不存在唯一的理想型团队；第二，这三种团队各各有各的管理方式。 从一种团队变成另一种，团队很困难如果要变，只能突变，不能渐变。 U2乐队其实就是一个很好的团队，这个团队屹立近三十年而不倒，主唱、吉他手、鼓手和贝斯手一个也没有变。 与此相对的，“披头士”乐队也是最成功的乐队，索贝尔总结了四条团队管理的“披头士原则”。 原则一，多呆在一起，建立了解和信任。 原则二，不断创新产品。 原则三，让每个团队成员都享受光环。 原则四，要包融通才和专才，还要培养良性竞争。 如果，你所领导的是一个知识型团队，那么，首先你就得做大家业务上的榜样，然后，还得做教练，还得做拉拉队长！“当员工有令人激赏的表现时，明确的表达你的赞美。 ” 在成熟的领导者的工作箱中，不止一种领导风格。 他们不但擅长使用不止一种风格，而且知道什么情况下该用哪一种。 命令是领导的方式是“照我说的做”；榜样式领导是“像我这样做”；愿景式领导描绘愿景，“跟我一起做”；关系式领导注重人际关系，至于任务，“你们商量着做”；民主式领导则问“你想怎么做”；教练式领导最特别，有你有我，是“我教你做”。 教练式领导，是团队管理者最重要的领导力工具。 首先，教练式领导要“教”。 不过勒，你要教别人，首先你得会。 教练式领导首先的是内行领导。 第二，教练式领导不仅要教怎么做，还要教为什么。 第三，教练式领导还要练，要严格训练下属。 斯努克说：“在工作中有些技能，只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，而通常你不会去做”，教练式领导通过严格训练，“让你成为一个更好的人、更好的领导或者更好的篮球运动员”。 第四，教练式领导还要打造团队。 教练式领导用人之长，发挥每个员工的长处。 而且让员工们相互配合，做到一加一大于二。 最重要的是，教练式领导把部门凝聚成团队，为了共同的目标，发挥集体的作用。 第五，教练式领导还要在充分准备的基础上果断决策。 著名橄榄球教练沃尔什说：“真正伟大的领导人会说：这是计划，如果事情出了什么差错，我们就这么做；如果这么做也不行，我们就那么做。 ”连差错都得准备完全呢！ 第六，教练式领导不害怕失败。 著名田径教练、耐克公司的共同创始人鲍尔曼说：“尽力而为就是胜利。 即使你失败了，也能从中学到东西。 ” 第七，教练式领导用业绩来激励员工。 最后，教练式领导的最伟大特征是不断的追求卓越。 赢得比赛不是他们的最终目的，就像获取利润不是伟大的企业家最后的目的一样。 他们真正的动力是更高更快更强，挑战极限，发挥潜能。 但是，不容易做到呵。 这是从《管理的十大真相》那本书中摘抄下来的，都是很生动的例子，很容易让人理解，你可以多看看相关的书籍的，会有很大启发的。

【PM】如何当好PM的PM？这里有一份产品经理进阶版实用手册

Jack Krawczyk曾就职于StumbleUpon和Google，有着丰富的工作经验。2013年Krawczyk加入互联网电台服务公司Pandora，负责广告产品团队的管理。他的工作不仅是要推出听众认可的智能广告产品，还需要带领团队快速地成长。

Krawczyk认为，领导一支产品管理团队首先做到以身作则。他在接手后立即投入到产品一线，参与到Pandora广告嵌入逻辑的重构。他说：“这个过程不仅让我更好地理解了产品如何运作，也让我真正认识到Pandora整个开发环节是怎样的。”

Krawczyk曾见证过许多创意演变成为真实的产品，也遇到过不少难见天日的失败品。他的团队经常能拿出创意十足的解决方案，但也有不少项目以失败告终。在这些经验的基础上，Krawczyk总结出6条具体的策略，帮助产品主管开发优秀的产品并培养杰出的产品经理。

上世纪90年代，英国人类学家罗宾·邓巴提出一个理论：由于人类平均脑容量所导致的认知局限，一般人只能与150人维持稳定的社会关系。Krawczyk在管理中也运用这一理论，使每个人不需要处理与太多人的关系，确保同事之间交流的广泛而深入。

Krawczyk说：“我认为每个好的产品经理本质上都是领导者，只是没人向你直接汇报。但是产品经理必须激励那些并不算自己下属的工程师，同时还要满足公司其它利益相关方的需求。”管理产品经理的人则必须成为领导的领导，并且深入理解公司内部业务关系架构。以下是负责一支快速成长的产品管理团队时需要注意的几个关键点：

Krawczyk说：“对于早期团队来说，工程师和产品经理数量的黄金比例通常是5:1。这个比例有利于产品经理和工程师保持足够亲密的关系，也让产品经理知道如何与工程师交流，如何激励他们，如何带来最大的产出。”

随着团队扩大，职能会变得更加分散。这时，PM和工程师之间的数量比就没那么重要了，取而代之的是双方关系的紧密程度。工程师不仅需要知道工作是什么，还要理解每个产品功能背后的决策过程。对于一支交叉职能的团队来说，了解一项工作的前因后果非常重要。Krawczyk说：“如果产品经理能够清晰表达出需要做的工作及其原因，那么他们最终就有可能会开发出惊艳的产品。”

Krawczyk建议，当一个产品团队在10人以下时，应该充分利用这种小规模的优势，尽可能让所有人聚在一起，开工作计划会议时可以邀请工程师和设计师也参与进来。在Pandora，这种方式不仅增进了同事之间的关系，也让产品经理在会后能对各方面情况有更加全面的了解。

在Pandora早年，前CTO兼执行副总Tom Conrad为所有参与Pandora产品开发的员工建立了一套“美元决策体系”(dollar-decision-making system)。每次季度会议上，来自公司各部门的参会者将讨论Pandora最重要的产品和创新点。为了确保员工的参与度，并对工作的优先级进行排序，每个参会者都会收到5“美元”，用于投资他们认为最关键的领域。尽管钱很少，但这种形式却促使人们仔细权衡自己手中的筹码。

对于很多团队不大的创业公司来说，这个方法都非常有效。尽管Pandora现在人数不断增多，但依然在使用这套“美元决策体系”，只不过是在各个产品团队内部，比如广告产品团队用“美元决策”的方式来制定产品发展的路线图。归根到底，还是要加强团队内部各个部门的充分交流和沟通，推动公司的不断成长。

Krawczyk说：“我遇到的最大挑战之一，就是如何保持Pandora早期形成的合作机制，同时又不断调整，适应不断成长起来的专业化团队。”在Pandora人数不到500时，我们可以把所有负责产品的人召集到一起开会。但现在，公司有超过1600名员工，包括25个产品经理和主管，如果还用老办法只会导致混乱，有些话题被重复讨论，有时候部分参会者与会议内容毫不相干。

当你不得不为产品会议准备更大的会议室时，你就需要关注到决策流程了。 2013年Krawczyk加入Pandora时，只有3名PM负责广告产品。短短两年，PM的数量已经增加到了12人，其中既有产品管理的新手，也有具备十几年经验的老将，和他们一起工作的工程师还有55位。这些人都在Krawczyk的管理之下。

在产品经理数量接近两位数时，为了保持队伍的紧密联系和高效率，Krawczyk建立了一套“产品组经理”(group product manager)汇报制度，将12个产品经理分成3个功能组，覆盖到广告产品的各个方面：听众广告体验、广告分发技术、广告购买体验。每个组设置一名产品组经理，每组中有4名PM，每个产品都有专人负责。

这个结构使得团队行动更快，每次开会的内容更有针对性，将来PM团队进一步扩大也不用担心。Krawczyk说：“如果有很多人向你直接汇报，那你就没法对某一项具体事务做到深入理解，交流效果也会大打折扣。而且在这种工作方式下，作为管理者的你总会为工作增加障碍。你工作本应是为大家消除障碍的，而不是增加它们。”

Krawczyk说：“把想法组织成语言，再形成文字，然后根据文字进行讨论并不是一件容易坚持的事情。很多人认为把想法写下来是重复性的工作，即使写也是草草记录一下。这种观念实际上是错误的，团队的人越多，就越要做好文字工作。”

Krawczyk之所以得出这样的结论，是因为有时候他发现在开完每周例会之后，产品经理、工程师、营销人员和执行团队看起来对会议所作决定的理解完全不同。在随后和员工的交流中他发现人们的观点确实存在偏差。如果每次开完会是这样的结果，那集中在一间屋子里开会还有什么意义？想要解决这个问题，团队管理者就必须经常与员工交流，确保他们对于手头工作的理解是统一、清晰的。

有一天，Krawczyk团队中的一位产品经理注意到，开会讨论时，一边是工程师拿着他们的产品需求文档（Product Requirement Document, PRD）在陈述观点，谈论的都是各种预测和用户故事；而另一边，营销团队则在解释他们自己的策划案。双方的信息是不对称的。为了弥合这种断层，这位PM决定把PRD中与营销有关的信息摘录出来，单独形成一份文档，保留原有形式，方便查找原文。通过这种方式，他给出了一份对双方来说都有用且比较熟悉的文档。

Krawczyk发现了这一方法，于是就把它运用到了整个团队中。他说：“ 要想成为一名强大的产品主管，关键并不在于你自己能提出多少想法，而在于倾听团队的声音，发现最优的工作方式，并决定如何将其运用到整个团队中。 ”经过一段时间的发展，现在Krawczyk的团队主要利用4种类型的文档来保持团队中信息对称（按照从基础性到拓展性的顺序）：

在这4类文档中，Krawczyk特别强调了wiki页面对于团队的重要性。产品经理可以通过wiki页面说明自己的工作内容，设定季度目标，其它人也可以通过这些页面来了解产品的发展历程。那么，一个高效的wiki页面应该如何完成呢？以下是一些实用的原则：

Krawczyk把自己看做整个产品团队的产品经理，这个团队就是他在开发的产品。“不论是说明公司的价值主张(value proposition)还是我对产品的修改意见，我都需要向团队解释我的理由，让PM理解决策过程非常重要，这样，他们才能在充分了解各方面信息后完成艰难的工作。因此，这些文档对我非常有用。”

作为产品经理，你需要清楚别人是否真正理解了你们所达成一致的内容。你不仅要让大家完全理解该做什么，还要让他们知道所做的事情与最终目标有着怎样的关系。

当Krawczyk和一位产品经理意见不一时，他会先质疑是不是自己的理解出了问题。他说：“我发现很多时候我不同意某个方案是因为我对于问题本身的理解不够清楚。这时，我会向PM坦言我可能理解不到位。但是如果我认为我没有错，是PM提的方案不合适，那我会进一步分析，消除PM对于我所做决定的疑虑，最终达成一致。整个讨论的注意力都是放在问题本身，而不针对这个人。”

然而，如果团队还是不理解你，那就是你的错了。你是团队交流过程的组织者，你需要确保大家在某些问题上达成一致的，也可以选择一些问题让大家各自保留意见。

“人们在提产品需求时常常只说‘我要你做这个。’实际上，接下来非常重要的一步就是说明为什么要首先做这些。”

几个月以前有一次，Krawczyk在一个部门的wiki页面提出了一些新的要求，但是这个部门的产品经理看起来很困惑。于是他又进一步做出了解释，说明了之所以提出这些要求的完整背景。他说：“说明做出某个规定的原因比反复强调新规定的内容要容易得多，在大家充分理解之后，我们就能行动得更快。”

产品经理如果工作做得比较好可能会被提拔去领导一个产品经理团队，这时他会发现，虽然自己善于做管理单个产品开发，对于创造新事物也非常有热情，但是现在自己的大部分时间却花在了管人上，与实际产品的接触越来越少。Krawczyk就曾经历过这样的阶段，也知道如何应对这样的挑战。

Krawczyk说：“我喜欢做产品的整个过程：跟团队核心成员一起，讨论出一个想法，招人加入团队，在挫折中不断学习，最终从不断的失败中走出来，取得成功。但作为整个团队的产品经理，我的工作就是帮助PM理清思路，深入分析产品，最终把想法变成现实。产品经理就是我的产品，因此产品经理所能使用的方法对我同样适用，只需要根据情况做一些微调。”

“很多产品经理只相信自己内心的声音，但最好的产品经理大多数时间是在倾听别人的想法。我在开会时一般都尽量少说话，只是提一些问题让人们表达自己的想法。这个过程就好像产品经理看着自己的产品成型、为人们所使用最终取得成功一样，非常美妙。”

策略： 首先问产品经理一些顾客在第一次使用时可能会问的开放性问题。产品团队应该对这些问题有所准备，并在产品发布之前想好应对方案。

鼓励你的产品经理去接触真实的消费者，倾听他们的意见，在提问的时候可以不提及Pandora，比如问：“迄今为止，你遇到的最让你兴奋的产品是什么？你喜欢哪些品牌？它们有哪些让你感觉做得非常棒？”

Krawczyk每周会和部分员工进行一对一的交流，整个团队每周还有两次例会，一次在周一，主要讨论产品问题，另一次在周三，讨论管理问题。这些会议不仅给团队更多机会来表达自己的关切，也让离开产品一线的Krawczyk在各种报表文件之外有了进一步了解情况的渠道。

Krawczyk说：“周一早上9点半是一周最重要的时间，因为整个团队的25个产品主管和经理会聚在一起开论本周的工作。我们会先看一下wiki页面，了解各团队进展，然后再深度研究产品的开发情况，包括产品更新等各个方面。在周一例会上，我一般会简要记下准备跟进哪个产品经理的工作，随后跟他的产品组经理沟通或者是直接通过Slack跟他们交流。”

每周三上午，Krawczyk还会和团队开个30分钟的短会。“这次会议主要是用来讨论管理上的细节，包括员工的休假以及新政策的宣布等。我刚来的时候一般不会专门开会讨论这些问题，或者就排到议程的最后，我觉得给所有PM发一封email就解决了。但实际上这些问题也非常重要，应该面对面地进行交流，即使时间很短。

策略： 为团队会议和一对一交流安排固定时间，最好是在每周伊始，这样有助于明确本周的工作，保持所有人在同一个节奏上。安排好会议的顺序，使之相互促进，比如先开一个会收集信息，随后再开另一个会处理收集到的信息。可以设定不同级别的会议，以便参会者选择最合适、最相关的场合来提出议题。

Krawczyk说：“我要求每一位产品经理都能够明确地说出产品开发的宗旨和最高目标，帮助产品经理更加深刻地理解自己的产品。这里的目标并不一定是收入目标，因为对有些人来说，激励他们做事的动力并不一定是金钱。”

Krawczyk也发现，不同的人在做事时追求的目标也是不尽相同的。他十分认同Daniel Pink在《驱动力》(Drive)一书中关于工作驱动力的总结，即人的驱动力可以分成三类：

Krawczyk把这套理论运用到了整个Pandora团队，他说：“我的同事中有些人特别热衷于解决复杂的数学问题，而另一些人天生就是做用户界面设计的。”Krawczyk要做的就是帮助团队学习如何更好地理解同事属于哪种类型，并利用这种信息让大家按照最适合的方式工作。

策略： 在开发产品时做用户和市场调研是很正常的。而在管理团队的过程中，也需要对团队成员进行调研，了解如何激励他们，如何使他们的个人目标和团队的使命结合起来。

每个产品开发团队都有时间和资源上的限制。如何分配有限的资源是一门大学问。以下是Krawczyk在这个方面给出的两个有效的策略：

（1）紧跟现实情况。 在从无到有开发产品的过程中，人们很容易做出错误的假设，然后开始“放卫星”做一些不切实际的功能。当然，一个好的产品主管会尽可能地促使产品经理提出更多好创意。但如果不给资源就异想天开是很容易让人泄气的。

“如果PM没有足够的工程师做某个项目，你肯定不会把工作交给他的。”所以，一定要确保你提出的想法紧跟现实情况的。如果一些条件暂时还不具备但将来有可能实现，那么你要做的就是先好好规划一下。

（2）给PM留够思考的时间。 “有时候产品经理需要花上两三个季度的时间去深入思考一款产品，形成对重要数据的敏感度，然后深入研究这些数据，最终做到从噪音中发现信号。”

随着公司规模的扩大，产品管理职能会发生显著变化。团队可能重组，人员发生变动，员工的职责也会有所调整。Krawczyk在Pandora、StumbleUpon和Google的几段工作经历中都注意到了这样的变化。为了快速地适应变化，他提出了两条策略：

（1） 以产品为基础管理产品。 在现在，一个年轻的创业公司有3个产品经理并不稀奇。其中一个可能向CEO汇报而另外两个则向曾当过公司产品经理的一位创始人汇报。这种结构的混乱可能会导致一个产品经理管得很多，但却没法覆盖到任何一个完整的产品，最终导致产品开发的不规律，因此在管理中需要以产品为基础。

（2）对产品保持深入的理解。 开发出一款产品时，需要对于产品有着深入的理解，但要做到这一点需要花费不少时间。每次开发出新功能以后，我们要求产品经理不仅展示新功能的数据，还要求他们说明新产品将如何影响到人们使用Pandora的方式。Krawczyk说：“让PM感到产品属于他们非常重要，但同时要让他们形成一种责任感，并且对于产品有着深刻的理解，这种理解将会对产品产生重大的影响。”

建立渠道让团队分享成功的喜悦和失败的经验非常重要，对此Krawczyk给出了两条建议：

（1）知道荣誉归属于谁。 如果Krawczyk的团队发布了一项非常棒的功能帮助Pandora登上了行业顶级期刊的封面，他就会去了解这是哪个团队的成果，团队的产品经理、工程师、设计、业务都是谁。此外，如果要发外宣稿介绍新功能，Krawczyk也不会代笔抢占荣光，而是会交给产品经理，他才是产品的主人，也应该是产品故事的讲述者。

（2）所有的项目都要做总结，然后在内部进行分享。 项目结束后的总结不需要很长，也不要都是歌功颂德的话语。Krawczyk和他的团队所做的总结通常都很简明扼要，也不是特别正式。每次新产品发布或功能更新后，他们都会在他们的内部wiki页面上写一句话，清晰地概括核心要点，然后在后续补充更多细节，把产品发展过程中学到的东西记录在这个wiki页面上，为将来的产品开发做好记录。

在谈到团队时，Krawczyk说：“我不喜欢说‘我的团队’，听起来就很老套，我会称之为我们的团队。我认为通过这种方式我可以更好地理解每个产品经理在做什么，以及我该如何把大家凝聚起来。”

Krawczyk会积极地发现团队中优秀的人才，有意把一些员工往经理的方向培养，这种培养有时候甚至在新员工入职之前就开始了。

（1）候选人面试的时候就要明确他的使命和目标。 在Krawczyk看来，面试环节最值得讨论的就是公司的使命，因为这不仅展现了候选人对于公司是否足够兴奋，也能看出他们是否理解公司的使命以及他是否愿意为之付出。

“我希望每个加入团队工作的产品经理都能够从一开始就对自己所做的工作感到兴奋。好的应聘者会在入职前就去接触他们即将从事的工作。而最优秀的人才已经着手了解消费者想法了。如果你做了这些准备工作，说明你已经理解了公司的发展目标，并且非常渴望学习如何为了这个目标而努力。”

（2）聘用那些充满好奇心的倾听者。 在Pandora，申请广告产品部门的应聘者会首先由Krawczyk进行电话、视频或者现场面试。他喜欢问：“你最近一次自学学的是什么？”这个问题可以深入了解应聘者心中对于挑战自己是怎么看的。

如果这一轮聊得比较融洽，候选人就会进入后两轮面试，一轮是来自几位产品经理的面试，包括所申请部门的产品经理；另一轮来自其它部门的产品经理、营销人员和工程师。在面试环节的最后，Krawczyk会让候选人回答他们对于这份工作的看法，然后看看与岗位需要是否契合。

（3）请优秀的PM来培训新员工入职。 “随着团队的扩大，要给产品经理带新人的机会。这是培养产品经理晋升为主管或者产品组经理的好机会，也有利于新人在实际环境中快速了解日常工作。如果有些PM就只想做好自己的本职工作，那也不要强求。

Pandora的使命是帮助数亿用户轻松愉快地寻找音乐。Krawczyk反复向团队强调着这个目标。在产品开发中遇到艰难的决定时，他总会想：“新产品如何增加收听时间？新功能会引起人们的共鸣吗，还是会打扰他们？”

Krawczyk每天都会回顾公司的使命，他电脑的屏保也在不断循环着他的目标，看起来就像是战斗口号：“发现音乐的无穷能量，让品牌引起听众的共鸣！”

作为整个团队的产品经理，以下是2条保持公司使命处于核心地位的方法： （1）用数据来验证产品开发是否与公司使命一致。 在产品开发过程中，有时很难把某个特定的功能和公司总目标对应起来。Krawczyk说：“在广告随处可见的今天，我们的核心目标是让用户通过广告与品牌建立起联系。但如何做到这一点？我们会通过一系列具体的指标和参数来进行验证，判断产品的关注点是否偏离了公司的总目标，接下来我们会调整产品直到得出正确的数据。”

（2）团队使命应该是可拓展的；有时候需要跳出来寻找灵感。 想要成为电台领域的佼佼者，可以从其它行业寻找灵感。Krawczyk举了一个例子：很多人都听说过米其林星级餐厅，但却没有意识到一个轮胎厂商为什么要给餐厅评级。实际上米其林餐饮指导手册是在100多年前开始编制的，这个评级的初衷是鼓励人们多出去吃饭，外出吃饭会增加汽车的使用频率，进而增加轮胎的消费。所以说，最好的广告可能根本就不是以广告的形式出现的。”